В кризисное время важным становится умение быстро реагировать на изменения экономической ситуации и принимать решения, направленные на сокращение расходов.
Чем больше в компании сотрудников — тем значительнее затраты на их содержание, поэтому логичным способом снижения расходов становится сокращение фонда оплаты труда и оптимизация штата. Если подойти к этой задаче интуитивно, то вместо ожидаемой выгоды можно получить снижение качества выполнения задач и замедление бизнес-процессов.
Разберём, как снизить затраты на персонал и не навредить при этом своей компании.
Как составить таблицы функциональной и процессуальной ответственности
Поговорим о том, как настроить взаимодействие между членами команды и договориться о разделении полномочий.
Поговорим о том, как настроить взаимодействие между членами команды и договориться о разделении полномочий.
Аналитический подход к оптимизации штата неразрывно связан с реорганизацией всех бизнес-процессов. Если ограничиться, например, полной ликвидацией всех вспомогательных подразделений (отделов маркетинга или обучения и найма сотрудников), то передача их обязанностей на аутсорс влечёт за собой увеличение себестоимости выполнения этих работ в дальнейшем, ведь агентство может потребовать за свои услуги плату большую, чем совокупный ФОТ сокращенных отделов. Или же компания столкнется с необходимостью восстановления функций этих отделов раньше, чем будет готова к возвращению к докризисным расходам.
Поэтому важно одновременно сокращать персонал и перестраивать бизнес-процессы компании. Эти два вида деятельности объединяет стратегия, основная цель которой – уменьшить потери и расходы компании. На практике это отражается в оптимизации стоимости, времени и качества исполнения бизнес-процессов. Все действия должны быть направление на отказ от дублирующих и избыточных операций или действий, не приносящих внутренней или внешней пользы. Чаще всего подобный процесс происходит в рамках BPM-подхода.
Business Performance Management (управление эффективностью) предполагает качественное, комплексное изменение всей бизнес-системы компании. В этом подходе под сокращение попадают не сотрудники, а операции и процессы, которые в сложившихся рыночных условиях неэффективны и мешают развитию компании.
В рамках этого шага руководителю необходимо определить ключевую цель изменений. Это может как удержание уже захваченной доли рынка, так и сохранение уже достигнутых показателей прибыли. После обозначения цели формулируются значения ключевых целевых показателей в областях продуктовой, клиентской, ценовой и других стратегий. Эти показатели должны иметь четкие количественные значения и временные границы.
На этом этапе необходимо проанализировать все существующие в компании бизнес-процессы и распределить их по трём категориям:
- Процессы, не соответствующие ключевым целям изменений – они исключаются из новой бизнес-структуры.
- Процессы, требующие изменений – как правило, это деятельность, связанная с документооборотом и обслуживанием клиентов.
- Процессы, которые невозможно быстро оптимизировать – это самые затратные и требующие долгого согласования процессы. Необходимо обозначить план их изменения.
После оптимизации бизнес-процессов можно приступать к изменениям организационной структуры. Необходимо ликвидировать наиболее неэффективные вспомогательные подразделения или отдать их на аутсорс.
Оптимизация организационной структуры сопровождается сокращением сотрудников тех отделов, которые на этапе анализа определились как неэффективные. Также необходимо сократить до необходимого минимума функционал оставшихся подразделений, а также перераспределить объем задач между оставшимися сотрудниками. На этом этапе важная открытая и честная коммуникация руководителей с сотрудниками. В условиях кризиса основным чувством, которые испытывают работники, является страх потерять свое рабочее место. Это ведет к снижению продуктивности персонала и замалчиванию проблем, что негативно отражается на функционировании компании. Необходимо донести до оставшихся сотрудников их важность и ценность – это можно сделать путем привлечения работников к обсуждению вопросов развития бизнеса и реорганизации системы материального и нематериального поощрения.
Как уже говорили выше, реорганизация системы мотивации должна поощрить сотрудников выполнять свою работу проактивно. В условиях оптимизации затрат на ФОТ необходимо изменить соотношение постоянной и переменной частей в сторону увеличения переменной части и выплачивать переменную часть за только выполнение KPI.
Очень важна и система нематериальной мотивации. Возможность получить свою «минуту славы» и благодарность способствует повышению чувства собственной важности и сотрудника, что позволяет ему меньше беспокоиться за свое рабочее место и сосредоточиться на проактивном выполнении задач.
Все изменения должна реализовывать команда созидателей, спокойных за свое рабочее место. Делегирование задач по оптимизации бизнес-процесса отделам, способным попасть под сокращение, влечет за собой неэффективное выполнение этой работы и саботаж всех связанных с ней процессов.
О других способах улучшения работы компании в периоды кризисных ситуаций рассказываем в этом тексте: как сократить расходы без вреда для бизнеса.