Питер Друкер считается отцом современного менеджмента. Он написал 39 книг, консультировал топ-менеджеров General Motors, IBM, Красного Креста и многих других организаций. Мы собрали девять историй, которые рассказывал Питер Друкер, чтобы раскрыть главные качества сильного руководителя.
Генерал Грант был неординарной личностью и вёл не самый здоровый образ жизни. И хотя президент Линкольн знал об этих его особенностях, он всё равно назначил этого генерала главнокомандующим, потому что из всех генералов только Грант умел спланировать и успешно реализовать военные операции. Это было удачное назначение, ставшее переломным моментом Гражданской войны. Так Линкольн выбрал главнокомандующего за сильные качества, а не за отсутствие недостатков.
Если вдруг команда в джунглях столкнётся с врагом и не будет знать, что делать, капитан не сможет помочь им, потому что будет слишком далеко. Руководитель должен сделать так, чтобы каждый в команде знал, как действовать. И правильно оценить ситуацию смогут только люди, оказавшиеся в этих обстоятельствах. Поэтому заботьтесь о своей команде: обучайте их новым инструментам, погружайте во все бизнес-процессы и делегируйте им решение задач.
Важно знать, на что вы действительно тратите своё время. Один из клиентов Питера Друкера — председатель правления компании — был уверен, что тратит время на три глобальные задачи: общение с начальством, коммуникация с важными клиентами и общественная деятельность.
В течение шести недель его секретарь записывала все его дела, и оказалось, что ничем из перечисленных он не занимался. Он либо следил за заказами клиентов, либо совершал множество телефонных звонков. Запись ваших фактических дел поможет пересмотреть ваши приоритеты.
Один финансовый директор регулярно проводил собрания и приглашал на них всех сотрудников. Ему казалось, что если он поступит иначе, то может обидеть кого-то в компании. Но на самом деле все тратили полдня на собрания, которые мало кому были нужны.
В итоге финансовый директор пересмотрел стратегию: теперь он рассылал всем приглашение, но предлагал присоединиться только в том случае, если это действительно важно для сотрудника. Собрания, на которые раньше десятки людей тратили полдня, стали длиться около часа.
Больших успехов в развитии бизнеса достиг глава одной фармацевтической компании. Первые годы он работал исключительно в исследовательском направлении, нанимал новых сотрудников-учёных. Через пять лет фирма стала лидером в двух важных научных областях. Затем руководитель переключился на создание транснациональной компании и вытеснил многих международных игроков. А в течение последних пяти лет перед пенсией он занимался разработкой стратегии современной медицины.
Этот человек сделал три важнейших дела и создал сильную, всемирно известную организацию с эффективным персоналом. И он добился этого благодаря тому, что сосредоточился на одной задаче.
Всему своё время: вряд ли человек, который в юности хотел стать врачом, но вынужден был пойти работать, сможет получить образование в 50-летнем возрасте. А слияние фирм может показаться отличной идеей сейчас, но через 5-6 лет оно будет невыгодным ни одной из сторон. И вы в своём бизнесе всегда анализируйте ситуацию и просчитывайте всё заранее: например, в одних ситуациях выгодно заключить контракт прямо сейчас, а в других обстоятельствах лучше не спешить с этим.
Администрация президента Кеннеди смогла достичь успеха только в разрешении Карибского кризиса. А всё потому, что они базировались на политике послевоенных лет и были слишком прагматичными. Эти принципы устарели как на международной арене, так и внутри страны, их надо было смело менять и перекраивать под современную ситуацию. Так и в бизнесе: необходимо внедрять современные цифровые инструменты, отслеживать модные тенденции и перестраивать бизнес-процессы под запросы ваших клиентом.
Химическая компания решила инвестировать финансы в две западноафриканские страны и открыла по компании в каждом из государств. В одном случае менеджер вёл дела так, что ему потребовался высококвалифицированный технический персонал, который было весьма сложно найти и нанять. А во второй стране местный менеджер проанализировал кадровые возможности и постарался сделать и сам процесс, и организацию дел на предприятии максимально простыми, чтобы можно было набрать весь персонал — от разнорабочих до высшего руководства — на месте.
Через несколько лет, когда химическая компания решила продать эти два предприятия, руководители столкнулись с такой ситуацией: в первой стране не было покупателей, так как никто не понимал, как управлять этим производством, а во второй — от покупателей отбоя не было, и руководители смогли значительно окупить свои первоначальные вложения.
Глава General Motors Альфред Слоун на одном из собраний отложил принятие решений, так как не было возражений. Он никогда не принимал решений, полагаясь на интуицию. Альфред Слоун всегда настаивал на необходимости подтверждать мнения фактами и следил за тем, чтобы процесс принятия решения начинался не с выводов и подгонки фактов под эти выводы. Правильное решение, по его убеждению, требовало возражений и контраргументов.