Компания состоит из фабрики, службы праздников, кафе, кейтеринга, в общем, из многих блоков. Я сразу строила большую компанию. Мне интересно что‑то масштабное, поэтому я не строила сеть кафе или ресторан. Я хочу, чтобы продукция продавалась на международном рынке, например, в Сингапуре.
Китай нам очень хочется попробовать. Во-первых, это сразу большой масштаб, а во-вторых, у китайцев очень интересные вкусовые предпочтения, не похожие на наши. Сейчас много попыток туда выйти, за последние годы они были успешными. Это интересно. Поэтому сначала хочется туда.
Например, у тебя есть ресторан. Прежде чем масштабироваться, задай себе вопрос: ты правда именно этого хочешь?
Если ты хочешь быть рестораном в мишленовском гиде, тебе не нужно открывать еще три. Тебе надо сделать так, чтобы этот был в мишленовском гиде.
Или ты хочешь, чтобы этот ресторан приносил тебе, к примеру, пять миллионов прибыли в месяц. Это тоже можно решать не открытием еще одного ресторана, а сделать так, чтобы именно этот приносил тебе столько, сколько ты хочешь.
Есть книжка хорошая — «Хороший рост, Плохой рост» Роберт Саттон. Она о том, что можно масштабировать бизнес, а можно масштабировать проблемы. Это точно так. Если ты не хочешь масштабировать проблемы, сначала пойми, что именно ты хочешь от своего бизнеса.
Я считаю, что при определенном уровне развития бизнеса, хочется или нет, тебе надо выстраивать взаимоотношения с государством. Начиная с уровня города, в котором ты работаешь — это твои стейкхолдеры, это твоя экосистема, в которой ты существуешь. Не выстраивая взаимоотношений с государством жить сложно. Я не про то, что нужно дружить, лоббировать или еще что-нибудь. Просто нужно понимать, по каким правилам играет государство. Они отличаются от предпринимательских. Государство руководствуется другими соображениями, иногда я даже понять не могу, почему принимаются такие решения. Поэтому сейчас я много времени трачу, чтобы постараться это выяснить.
Я считаю, что при масштабировании сохранить уровень качества и сервиса в единичном ресторане невозможно. Это надо понимать — снижение неизбежно. В процессе работы критерии необходимо пересматривать. Например, мне нужно 98% NPS, когда у меня одно кафе. Когда у меня их 50 — 82% NPS и не ниже. Если этого не понимать, то можно либо с ума сойти, либо придется бизнес продать, потому что это неизбежно.
Из инструментальных вещей — невозможно обойтись без контрольной службы. Чтобы она эффективно работала, нужно детально прописывать, что именно нужно контролировать. Выявить эти контрольные точки, благодаря которым ты не допускаешь падения сервиса и качества. Вот это 80% работы. Все остальное — поддерживающая функция.
Нужно знать абсолютно все про свой бизнес. Вопрос в детальности этих знаний. Нет, я не умею готовить ни одну позицию из тех, что готовят на фабрике. Я мало что могу сделать руками в компании, но я достаточно плотно разбираюсь в процессах. Я могу залезть глубже, если я понимаю, что именно этот процесс мне надо перестроить, если понимаю, что там что‑то не так.
Руками какие‑то вещи, наверное, могу научиться делать. Просто производительность моя будет ниже, чем нужно. Когда человек начинает свой бизнес — это норма. Нормально, когда ты делаешь многое сам. Оптимальный вариант — снимать с себя то, в чем ты менее эффективен, и больше внимания уделять тому, где дела обстоят хуже. На то место, где ты менее эффективен, искать людей, которые лучше, чем ты.
Я думаю, что самое опасное — это когда ты не знаешь, чего хочешь. Если ты пошел, попробовал и понял, что вот это твоя дорожка, тогда в эту сторону можно масштабироваться. Если ты не определился, то, мне кажется, надо пробовать маленькими шагами. Не пытайся сразу масштабироваться, если ты не уверен, что это именно то, что ты хочешь.
Выбор поставщика зависит от многих вещей. Например, ключевой ли это для нас продукт или это разовая закупка. Для нас ключевые продукты — мука, сахар, сливки, сливочное масло. Без них мы не можем. Нам важно выстроить поставки так, чтобы не остаться без одного из этих продуктов. Иначе просто лишимся продаж. Здесь один принцип — есть основной поставщик и два запасных.
Если это не системообразующий продукт, то мы не тратим много времени на выбор поставщиков. Просто даем наш типовой договор, смотрим, чтобы там была цена, которая позволяет нам держаться в рамках себестоимости.
Я искренне советую, даже если в компании нет сильного юриста, не работать по договору поставщика. Надо сделать договор, в который нужно вписать все, что важно тебе, потому что поставщик делает договор максимально безопасным для себя. В нашем договоре предусмотрены штрафные санкции за непоставки, прописаны требования к качеству и много других вещей, которые важны для нас.
Все очень зависит от размера компании, потому что если мы говорим о маленьком одиночном ресторане или о компании в 15 человек, то это люди. Стандарты точно не нужны. Когда ты перешагиваешь уровень от малого к среднему, то это не люди. Это стандарты.
Копирование — это неприятно. Бывает такое, что человек может принять купленное в другом месте за то, что сделано тобой. И качество того, что он купил, может быть в разы хуже. Это влияет на наш бизнес тоже.
Мы юридически стараемся максимально защититься, и все время идем вперед. Но все равно люди, которые копируют нас, в гораздо более выигрышной позиции. Идти за лидером проще, чем быть лидером. Поэтому мы вынуждены идти еще быстрее. С одной стороны, это тяжело, но это помогает развиваться. Когда идешь вперед, и тебе наступают на пятки, желания останавливаться нет.
Я не очень партнерский человек. Не могу сразу сказать, что вот этот человек может быть моим партнером. Он партнер, когда уже довольно много проработал, когда попал со мной в какие-нибудь ситуации, когда у нас точно случился какой-нибудь конфликт, лучше парочка. Только наработка этих вещей дает понимание, готова я с человеком в разведку или нет. Я не в состоянии решить это ни на момент собеседования, ни на момент встречи, ни на момент подписания каких‑то соглашений. Можно совершить ошибку. Мы стараемся ее минимизировать разными путями.
Все наши задачи сейчас лежат в плоскости работы с фабрикой. Мы процессы перестраиваем, начали работать с розницей, это требует глобальных изменений на фабрике. Для меня всегда основные усилия были направлены на фабрику — здесь источник всего. Я не очень верю в рекламу, продвижение плохих продуктов. Даже грамотный маркетинг и пиар — это продвижение плохого продукта один раз, пробная покупка. Повторная не случается. Мне нужна гарантия того, что у меня так сделан продукт, что пробная покупка перейдет в сто повторных и в рекомендации.