С 2015 года Promobot ведёт разработки в различных областях робототехники и создаёт автономных сервисных роботов, востребованных в десятках стран. Среди клиентов Promobot — Сбербанк России, Dubai Mall (крупнейший молл в мире), аэропорт Балтимор в Вашингтоне (BWI), Национальный банк Омана (National Bank of Oman, NBO), авиакомпания Lufthansa и другие.
Один из основателей компании — Олег Кивокурцев — входит в список 30 самых перспективных россиян до 30 лет по версии Forbes. Он поделился с Open Academy своим опытом по ведению бизнеса.
Компания Promobot — крупнейший в Европе производитель автономных сервисных роботов, призёр международных конкурсов и обладатель номинаций в сфере высоких технологий. Офис компании расположен в Перми — на территории 2 000 м2, на базе технопарка Morion Digital.
За период существования было произведено более 600 высокоинтеллектуальных роботов, которые могут работать с людьми и в местах повышенного скопления людей. Компания имеет опыт работы с 40 странами мира.
Один из главных столпов философии компании — продажи. Изначальной целью Promobot является коммерческая эффективность, и на её достижение направлены все действия. Именно с учётом повышения продаж строится разработка, определяется позиционирование, выстраиваются отношения с партнёрами.
Второе важное направление — научно-технические внедрения. Мы стараемся не останавливаться на достигнутом и непрерывно работаем над улучшением нашей продукции. Кроме того, мы можем быстро перестроиться при возникновении сложностей.
Так, в марте 2020 года спрос на робототехнику резко снизился на фоне всемирного карантина. Практически никому не были нужны роботы, предназначенные для работы с людьми. Компании грозили серьёзные проблемы из-за отсутствия спроса. Promobot нашёл выход — всего за несколько недель был налажен выпуск станций для бесконтактного измерения температуры Thermocontrol+ и роботов-дезинфекторов.
Сегодня мы уже выпустили более 300 станций Thermocontrol+. Мы законтрактованы до конца 2020 года более чем на 1 000 штук. Они отправляются в Германию, Грецию, США, ОАЭ, Мексику, Боливию, Казахстан. Общая география — 8 стран.
Третий важный фактор — гибкость. Мы следим за рынком и его требованиями. В случае возникновения новых тенденций или изменения потребностей клиента мы стараемся оперативно под них подстроиться. Например, мы не используем в производстве серийные методы массового подхода, а применяем ручную сборку. Это влияет на качество конечного продукта и скорость внедрения изменений. Каждый наш новый робот получается лучше предыдущего.
Не бывает такого бизнеса, в котором всё гладко. Мы не исключение. Назову наши основные ошибки и расскажу, как мы с ними справлялись.
Одной из наших проблем на первых этапах развития компании было сотрудничество с одним поставщиком. В этом случае возникают серьёзные риски. Вроде договорились по условиям и ценам — всё устраивает. Но компания начинает зависеть от этого поставщика. Если он срывает сроки — мы тоже срываем сроки перед клиентами. Это неправильно.
Например, мы ожидаем поставку, но поставщик заявляет, что ответственный сотрудник ушёл в отпуск и поставку придётся ждать две недели. Нам приходилось вдвое увеличивать сроки производства, чтобы предотвратить риски несвоевременной поставки деталей.
Кроме того, когда поставщик знает о своей монополии, он не сильно следит за качеством продукции и может отгружать некачественные комплектующие. У заказчика просто нет другой альтернативы.
Мы решили проблему через взаимодействие с пулом поставщиков. Одну и ту же продукцию могут делать сразу несколько предприятий. Это позволяет нам держать поставщиков «в тонусе». Кроме того, такой подход положительно сказывается на стоимости продукта. Мы можем выбирать среди поставщиков того, кто предложит меньшую цену, и за счёт этого снижать стоимость конечного продукта. Сейчас мы работаем с 30+ поставщиками с соблюдением строгих требований к сотрудничеству.
Ещё одной проблемой с точки зрения продаж было переоценивание роли дистрибьюторов. Изначально мы это представляли так: мы занимаемся производством, а дистрибьютор берёт на себя сбыт.
Мы заключали договоры с дистрибьюторами, передавали эксклюзивные права на продажи для ограниченной территории. Но нередко случалось, что по истечении оговоренного срока необходимый объём продукции реализован не был. Причина была в том, что высокотехнологичный сложный продукт не пользуется массовым спросом: его нужно правильно презентовать, искать рынки сбыта. А многие дистрибьюторы просто ждали, когда к ним обратятся клиенты. Продажи стояли. Соответственно, это отражалось на финансовом состоянии компании. К примеру, нужно выплачивать зарплату, оплачивать поставки деталей, платить аренду. Однако денег на это нет, поскольку дистрибьютор ничего не продал.
Очень быстро мы поняли ошибочность выбранного подхода для сложного продукта, который понятен только части рынка. Схема работает только в том случае, когда производитель непосредственно участвует в развитии рынка и в организации сбыта. Необходимо работать с рекламой, следить за правильным использованием бренда, разрабатывать маркетинговые материалы.
В конечном итоге мы сделали вывод, что лучше всего отказаться от дистрибьюторской сети. Мы пересмотрели модель сотрудничества. Практически прекратили выдачу эксклюзивных прав, стали сами активно участвовать в продажах.
На старте существования компании мы могли себе позволить вывести на рынок продукт, который прошёл только один цикл тестов. Порой всплывали «подводные камни», которые невозможно было предугадать. Роботы — технически сложный продукт, и некоторые проблемы проявляются только через некоторое время эксплуатации. Это вызывало жалобы клиентов.
Иногда приходилось ремонтировать или заменять роботов. Безусловно, нам удавалось решить проблемы. Однако при таком подходе велика вероятность отказов со стороны клиентов. В итоге может сильно пострадать репутация компании.
Данную ошибку мы решили так, что разработали систему тестирования. Сейчас каждый робот перед отправкой тестируется на протяжении трёх суток, и каждая операция выполняется не менее 3 000 раз. Только после полноценного тестирования продукт признаётся готовым к отправке. Точно так же мы действуем при разработке: пока не убедимся, что всё работает — на рынок новый продукт не выводим.
Ситуация с жалобами от клиентов сподвигла нас на создание Сервиса технической поддержки, специалисты которого постоянно дистанционно мониторят состояние роботов для оперативного устранения проблем. Сейчас высокий уровень поддержки является нашим конкурентным преимуществом, который помогает в продажах. 30% наших продаж — это повторные покупки.
Поскольку один из главных акцентов нашей деятельности — это продажи, мы постоянно находимся в поиске эффективных каналов продвижения продукции. Оптимальным вариантом для нас стал PR. Именно этот канал приносит нам больше всего внимания и заявок на сотрудничество. С помощью PR мы смогли открыть для себя те 40 стран, с которыми сейчас работаем.
Мы постарались разобраться, как работает этот канал, и поняли, что происходящие в компании события можно использовать в PR-целях. Например, у нас были такие случаи:
- Робот «сбежал» с производства — он просто случайно выехал за территорию, проехал по улице несколько десятков метров и остановился на проезжей части, создав пробку. Сотрудники полиции не смогли арестовать робота, но выписали инженеру штраф. Об этом случае много писали в СМИ.
- Во время выставки CES в Лас-Вегасе робота сбила беспилотная Tesla. Один из роботов при перенаправлении в павильон выставки отклонился от маршрута и попал под колеса Tesla. Робот отлетел в сторону и отключился, а беспилотный автомобиль продолжил движение. Случай попал в новостные выпуски по всему миру — от США до Австралии.
- Однажды робот предотвратил падение шкафа и при этом спас ребёнка. Случай произошёл в Пермском политехническом институте. Когда шкаф начал падать на девочку, робот удержал его, выставив руку. Происшествие также широко освещалось различными российскими СМИ.