Снижение продаж билетов мы заметили ещё в январе, а в феврале тенденция стала очевидной: заполняемость зала в театре упала до 40%. Для покрытия издержек нам нужно минимум 60% (всего в зале 1664 места).
16 марта власти распорядились закрыть театры. Для нас, на фоне происходившего, решение было в каком-то смысле спасительным: количество проданных билетов продолжало уменьшаться, зрители и артисты беспокоились за себя. Артистам невозможно общаться с партнёром на сцене издалека, невозможно играть массовые сцены, сохраняя дистанцию.
После закрытия мы продолжили платить аренду и зарплату сотрудникам. Собственник здания на Пушкинской площади снизил арендную плату вдвое. Арендодатели светового и звукового оборудования остановили договоры аренды в связи с отсутствием проката при создавшемся форс-мажоре.
Остались расходы на зарплату. У нас нет труппы, но есть костяк артистов, которые постоянно играют в спектаклях. Контракты у всех разные: у кого-то ставка за выход в спектакле, кто-то получает зарплату, играя во всех спектаклях, кто-то на договоре услуг. Советом директоров мы приняли решение, что с 16 марта все артисты будут получать репетиционный оклад. Это некая сумма, которая помогает оставаться на плаву и сводить концы с концами.
В отличие от артистов, административный и технический персонал работает на трудовом договоре. До мая зарплату получали в полном объёме, работая из дома. В мае мы поняли, что сезон летом уже не открыть. Решили использовать отпускные дни, сократив выплаты на 30%. И далее, до выхода сотрудников на работу, оставили выплаты сокращенными. Сокращение зарплаты касалось как персонала, так и всего руководства.
Остались расходы на выплату налогов и отчисления в фонды. У нас некоммерческое учреждение, поэтому нам сказали: «вы под льготы не попадаете, будьте добры...».
Мы были готовы, что зрители захотят вернуть билеты, но всё же предложили альтернативу: использовать их в другое время. Все купленные билеты стали бессрочными, той же категории или лучше. То есть люди выбирали: ехать в театр менять билеты на деньги либо остаться дома с этим же билетом и воспользоваться когда захочешь. В результате желающих оформить возврат оказалось немного — около 6%. Остальные не стали возвращать деньги, за что им отдельная благодарность.
При оформлении возвратов мы столкнулись с необычной для нас политикой агентств. Они возвращают деньги за купленные через них билеты, но свою комиссию (в среднем 10–15%) возвращать отказываются. Настаивают, что услугу — в данном случае продажи — оказали. Мы пытались разговаривать, даже привлекали юристов, но не смогли выиграть спор.
На время режима самоизоляции мы подписали договор с Okko и показывали на платформе свои спектакли. Хореографический спектакль «Реверс» собрал больше миллиона просмотров в первый день, мы очень довольны показом. Другие спектакли были менее востребованы.
Я думаю, с открытием залов онлайн-продажа спектаклей будет невозможна. Невозможно заменить живое искусство, живое общение на интернет, на телевидение — не те ощущения. Мне кажется, что и наши зрители это поняли: человеческого общения, энергетики спектакля, да и самого похода в театр не заменит ни одна машина, к сожалению или к счастью. Вероятнее, к счастью.
Смотря спектакль онлайн, человек вроде как закрывает свою потребность, но на самом деле он получает существенно меньше, чем мог. Это как кофе без кофеина — возможно, но радость приносит немножко другую. Хотя мы знаем, что коллеги запускают онлайн-проекты, и поддерживаем все инициативы. Чем больше мюзиклов будет, тем больше будет зрителей: посмотрели где-то, захотят посмотреть у нас; посмотрели у нас, захотят пойти в другой театр. Поэтому пусть цветут все цветы.
Наш вид искусства тяжело переносить в онлайн. На создание спектакля уходят миллионы рублей. Онлайн он не окупится. В этом случае нужна принципиально иная форма производства. Спектакль — это не фильм, это другое. По опыту коллег мы знаем, что как только драматический театр начинает продавать билеты на онлайн-просмотр, то сразу падает посещаемость. Поэтому рассматриваем онлайн только как способ привлечь внимание к театру и пригласить на живые постановки.
О кредите задумались практически сразу, как только перестали ходить зрители. В апреле обратились в «Открытие» (здесь у нас РКО и зарплатный проект). Тогда кредиты выдавали только малому и среднему бизнесу, а мы не бизнес. И нам отказали. Позже социально-ориентированные НКО включили в перечень, мы вернулись в «Открытие», и нам помогли.
Мы брали кредит на оплату аренды, ФОТ, и какие-то сопутствующие расходы (например, у меня работала охрана). Но впереди нас ждёт возобновление деятельности, и будут траты на рекламу, на другие связанные задачи. После открытия сезона, я надеюсь, в течение месяца, мы начнём навёрстывать упущенное.
Мы соблюдаем требования: санитайзеры, маски. Продумываем, как быть с общепитом. Роспотребнадзор требует, чтобы всё подавалось в одноразовой посуде, заданными порциями. Если бутерброд, то запакованный, как на заправке; если вода, то в персональной бутылке. Ничего разливать нельзя.
Представитель Роспотребнадзора Нона Фомкина лично убедилась, что театр готов встретить первых зрителей после ослабления карантинных мер.
Мы ждём поэтапного возвращения зрителей. В зале зрители два часа сидят бок о бок — кто-то будет испытывать в связи с этим некое напряжение. Поэтому полных залов мы не ждём. Очень надеемся, что будет заполняемость хотя бы 60%, потому что повторю: если зал заполнен меньше, мы несём убытки.
Тем не менее у нас уже есть опыт, есть понимание, как в карантин работает административная и техническая части, как обеспечить хранение декораций и костюмов. Поэтому если вдруг случится, то мы готовы. Однако надеемся, что этого не произойдёт, так как культурному учреждению очень тяжело выживать в подобных условиях.
У нас два фитнес-клуба, в одном работает 23 человека, в другом 9. Доля постоянных клиентов высока: до пандемии в среднем 65% владельцев продлевали карты. В течение 3 лет примерно 30%.
Нас закрыли 27 марта, в тот же день исчезла вся выручка. Выручка исчезла, а расходы остались. Персонал пришлось сократить, но продолжили работать менеджер отдела продаж и фитнес-директор. Главная же статья расходов — аренда. Нам сделали скидку 70%, и всё же 30% мы должны были платить, а это по 100 000 в месяц.
Не получилось договориться с поставщиками коммунальных услуг. В марте мы должны были заплатить коммуналку в полном объёме. Просили отсрочку, не дали.
Другие поставщики охотнее шли навстречу. Например, во время самоизоляции мы запустили онлайн-продукт, и люди, которые помогали с продакшеном, не взяли с нас денег сразу. Мы заплатили им уже после карантина.
В Твери ограничения были не такими жёсткими, как в Москве, разрешали выходить на улицу. Мы собирались в зале и снимали тренировки. В результате сделали онлайн-карту для клиентов клуба (видеозаписи + поддержка в чате) и довольно успешно её продали: заработали 80 000 рублей.
Онлайн-карта называется «Здоровье лучше». Она не про похудение или набор мышечной массы, не про формирование рельефа, а про то, что если заниматься по 25 минут в день, вы будете здоровым. В этом её отличие от большинства онлайн-программ.
Теперь хотим интегрировать карту с офлайном, предлагать её как дополнение к тренировкам в зале — увеличивать средний чек.
Кредит понадобился, когда стали готовиться к возобновлению работы. Мы договорились с собственником здания на скидку, но при условии, что заплатим до открытия. Пришлось искать деньги.
Помимо аренды, кредит нужен на зарплаты и коммунальные платежи. Сейчас у нас выручка на 40% ниже, чем годом раньше. Но платить тренеру, уборщице, администратору мы обязаны независимо от того, один человек в клубе или тысяча один. Такая же история с электричеством: летом жарко, круглосуточно работает чиллер, потребляет много энергии.
За кредитом обратились в банк «Открытие», потому что здесь у нас зарплатный проект. Первым траншем получили 600 тысяч. Половину отдали за аренду, ещё часть — аванс за коммуналку.
Сейчас мы покрываем примерно 80% своих расходов. Возможно, в сентябре ситуация улучшится: клиенты обещают вернуться из отпусков. Но поговаривают про вторую волну, поэтому сложно что-то прогнозировать.
Когда фитнес-клубы открылись, клиенты начали возвращать абонементы. Возвратов очень много, мы можем в них погрязнуть, и это беда всей фитнес-индустрии. У людей стало меньше денег, и они боятся заразиться. А так как есть возможность вернуть деньги, то почему ей не воспользоваться: «верну, а дальше видно будет».
Просим правительство сделать как в случае с авиаперевозчиками или туркомпаниями — они же не возвращают деньги, они отложили предоставление услуг. Но пока решений от правительства нет. Сейчас фитнес-клуб должен вернуть деньги в течение 10 дней.
В остальном мы стараемся подстроиться под новую реальность. Например, ввели новый формат карт — не на год, а на несколько месяцев. И если раньше постоянные клиенты предпочитали годовые карты, то теперь хорошо покупают карты на месяц, на три, и при этом не возмущаются — так как непонятно, что будет дальше.
Мы ждём восстановления потока клиентов. В перспективе хотим развивать смежные продукты, например, занятия с детьми и организацию тимбилдингов. Будем разбираться с позиционированием, чтобы люди понимали, кто мы и про что.
Если опять закроемся, то будем продавать онлайн-карту. Делать это основным продуктом пока не вижу смысла: каким бы гениальным ни был онлайн-фитнес, он никогда не заменит офлайн.
Надо делать поправку на возраст: молодым онлайн зайдёт больше. Мне кажется, молодые люди по-хорошему ленивые. Зачем делать лишние движения, когда можно их не делать и получать тот же результат? Оплатил приложение, дома позанимался — не надо покупать форму, переодеваться, куда-то ехать.
Да, после карантина больше людей будут заниматься фитнесом онлайн, но их процент невелик. Кто-то будет совмещать два подхода, и всё-таки большая часть продолжит ходить в залы.
Бизнес двинулся в сторону сокращения издержек. Например, если раньше полотенца входили в карту, то теперь не входят. Из клубной карты убирают неосновные услуги, тем самым сокращая расходы. Но основные расходы в фитнесе — это персонал. Поэтому по-хорошему надо внедрять автоматизацию. Но для запуска полностью автоматизированного зала нужны огромные инвестиции. Возможно, в будущем такие залы появятся.
Ещё одна тенденция — создаются узкоспециализированные студии: кроссфита, танца, сайкла, персонального тренинга. Абонемент там дороже, чем в зале, но люди идут туда за атмосферой. Там тренеры — это харизматичные лидеры, они держат клиентов. Там есть ценность, которую клиенты осознают, и платят за неё с удовольствием.
Я уверена, что индустрии надо искать новые инструменты привлечения людей, помимо обещаний похудеть и накачаться. Люди стали более осознанными, больше думают о здоровье, и надо делать такие продукты, которые не просто помогают похудеть и накачаться, а позволяют чувствовать себя лучше.
«Конкор» с 1993-го года оказывает медицинские услуги в офтальмологии: глазное протезирование, изготовление и установка глазных протезов; подбор очков; лечение зрения без лазерной коррекции. Занимаемся микрохирургией, делаем медицинские анализы и УЗИ.
Работаем в Набережных Челнах, Альметьевске, Нижнекамске, Елабуге. Микрохирургия только в одном филиале, остальные — просто салоны с оказанием медицинских услуг. Всего 18 салонов, около 70 сотрудников (врачи-офтальмологи и медсёстры).
Наши салоны размещены в торговых центрах и на первых этажах многоэтажек. Поэтому как только закрыли торговые центры, наша деятельность там полностью прекратилась. Мы просели сразу же в 3 раза.
В случае с арендодателями по каждому салону договаривались отдельно. Где-то просили 10%, где-то 50%. Некоторые пошли навстречу и с апреля по июль не запросили ничего, мы оплачивали только коммунальные услуги. Поставщики тоже сделали отсрочку платежа: был один месяц, стало два. Бывало и отказывали в отсрочке, но редко.
Фонд оплаты труда мы уменьшили до минимальной ставки. Решили, что в любом случае будем выплачивать минимальную зарплату, даже если люди сидят без дела. В список пострадавших мы не попали и субсидии не получили, поэтому платили из накопленных средств.
Плюс пандемии: уже год или два мы разрабатывали интернет-магазин, а тут появился повод его оперативно доделать и запустить.
Новых людей для разработки не привлекали, обходились своими силами. В карантин упала рабочая нагрузка на офис, вот и поручили сотрудникам новые обязанности по ведению интернет-магазина. Склад как раньше работал, так и продолжил, просто стал готовить отправку товаров не в салоны, а частным покупателям. Докупили новые кассы, и открыли продажи. Теперь мы продаем линзы и очки через интернет.
Кредит понадобился перед открытием: нужно было пополнять запасы товара на складе, поднимать зарплату до прежнего уровня. Денежные запасы были исчерпаны, поэтому пришлось привлекать кредиты, чтобы раскрутиться снова.
За кредитом обращались в разные банки. В одном из них нам обещали помочь, но так ничего и не сделали, только зря документы собирали. Когда там отказали, мы обратились в «Открытие». Здесь у нас эквайринг, зарплатный проект и вот теперь кредит. Кредит выдали быстро, за что отдельное спасибо.
К открытию готовились по санпину: дистанция, маски, перчатки, экраны на ресепшн-столики. На закупку всех этих материалов потратили дополнительные средства.
Поток клиентов пока не восстановился: люди боятся выходить на улицу. Стало чуть лучше, но выручка осталась втрое меньше. Сильно просела офтальмология: когда проблема с глазами не сильно беспокоит, люди откладывают её решение. А вот с УЗИ другая ситуация: беременные как приходили, так и продолжили. Здесь спрос практически не упал.
Кредитные деньги пока уходят на зарплаты. Рассчитываем, что объём продаж восстановится в августе-сентябре. У нас сезонный бизнес, эти месяцы кормят весь год.
Мы всегда планируем на год вперёд. В этом году собирались открыть несколько новых салонов, в том числе в соседних городах, но в связи с пандемией их реализацию отложили. В нашем бизнесе любое развитие требует больших денег, в текущих условиях мы не готовы их выделить.
Если грянет вторая волна, то продолжим работать через интернет-магазин. Схемы отработаны, структура налажена.